业务外包不仅是为降低成本

  有一件事情农业机械大制造商迪尔公司（Deere）必须弄清楚如何去做──看来可能是这样──是给一些东西涂上绿色。它应该这样做，但它往往并不这样做。

  这家公司一度从后门运入钢材，从前门开出联合收割机和拖拉机，现在则把大多数油漆工作送到厂外去做。在它下属的工厂中，包括最近在北卡罗来纳州富奎瓦赖纳建造的一家工厂，有五家送出去的地方并不远。北卡罗来纳州工厂的隔壁就是由梅托科泰公司（MetoKote Corp.）设计、拥有和配备人员的油漆车间。

  北卡罗来纳州工厂去年开业，专门制造大型割草机，包括用于清理高尔夫球场的那种多功能割草机。机器的部件通过一英里多长的传送带往返于梅托科泰公司，每分钟的速度为 45 英尺。朱迪·迈斯特（Judy Meister）是迪尔公司的操作工人，以前当过高尔夫球巡回赛的的职业球手。他把机器部件装到一个悬着的挂架上，摁动标志着绿色或黑色油漆的按钮，然后将这些部件运送到下一道工序，最后穿过工厂，从东边墙上的一个出口运出去。

  墙的那一边现在是梅托科泰公司的领地。传送带缓缓穿过一个个过道，进行自动清洁洗涤，上粉末底漆，外层油漆等。这里有一名工人叫薛莉·卡罗尔（Cheri Carroll），她在位于俄亥俄州莱马的梅托科泰公司总部工厂工作了25年，为摆脱风雪的困扰而设法调到了这里。薛莉通过无线电话同朱迪和迪尔公司的其他工人保持联系。在需要时，她会探身向喷漆通道，用手持喷漆机进行最后的修补工作。喷漆通道非常先进，油漆决不会四处乱溅，因此她既不要带面罩，也无须穿保护性的工作服。装上传送带四个小时之后，已经喷涂一新、闪闪发光的部件又回到了迪尔公司原来出去的地方。

  迪尔公司和梅托科泰公司是 1991 年在佐治亚州奥古斯塔新建的一家轻型拖拉机厂首次采用这种连续作业的方式的。鲍勃·齐佩（Bob Zippay）当时是奥古斯塔工厂的经理，现在则是富奎瓦赖纳工厂的主管。他回忆说：“当时公司给我出了这样一道难题，即我们在节约资金方面能采取什么措施。”让梅托科泰公司来分担喷漆工作不仅解决了这一问题，而且还节省了运费，以及所有包装、纸张和纸箱这些为保护业已喷好漆的部件所需要的材料的费用。同样重要的是：“他们是喷漆业的内行。如果我们自己来干的话，我们应该技术人员来完成工作，并且还要执行环境保护署的最新规定和了解油漆行业的最新情况。”奥古斯塔的想法得到了认可，并且做了详细的安排，迪尔公司开始简化一度几乎完全垂直的一体化流程，把包括喷漆工作在内的许多工作分包出去，这样，它就可以集中精力增强竞争优势。像富奎瓦赖纳工厂这样的新工厂仅仅是焊接车间和装配线而已。

  迪尔公司并不是做得最好的一个企业。以下是在业务外包方面采取最新、最具想象力的行动的其他一些例子：

  -- 柯达公司（Kodak）和宝丽来公司（Polaroid）这两个主要竞争对象曾经什么都自己生产，而现在则将慢慢的变多的工作分包了出去。具有讽刺意味的是，这两家公司都在找同一家美国小公司来生产一种最近在中国市场十分畅销的相机。

  -- 极其保守的制药行业正在孕育少量的专业化生产生物制品的公司，而这一些企业既为一些小型的生物制药厂也为礼来大药厂（Lilly）这样的大公司制作新的合成物。

  -- 著名品牌计算机公司几年前就将部件分包出去制造，现在包括 IBM、惠普（Hewlett-Packard）和康柏（Compaq）等公司开始向销售商提供只有一个空架子的机器，让销售商在接到订单之后再进行组装。

  当然，业务外包在许多行业并非是什么新鲜的事。一些制衣公司，甚至连诸如位于加利福尼亚州的帕塔戈尼亚公司（Patagonia Corp.）这样一些生产高质、耐穿服装的名牌公司，竟没有一家属于它自己的工厂。瑞士的雀巢公司（Nestle Corp.）在世界各地拥有 495 家工厂，但它半数以上的产品还要由其他公司来生产以及除此以外还有几乎所有的包装业务。业务外包是底特律劳工纠纷的导火线。那里的装配厂慢慢的变多的部件是由外包商提供的，而那些外包商用的配件又是由其他的外包商提供的。目前的最终产品是：德纳公司（Dana Corp）向克莱斯勒汽车公司（Chrysler）耗资 3.15 亿美元、在巴西的坎普拉尔戈新建的道奇─达科他轻型卡车厂提供“侧倾底盘”。安装了充气轮胎的底盘上还有刹车系统、方向总成、油箱等配件，所有这些配件是由 70 家企业来提供的，这中间还包括 ITT 公司、TRW 公司、伊顿公司（Eaton）和博施公司（Bosch）等。

  不是人人都在这样做。很难将炼油、钢铁生产、纸浆和造纸行业生产的全部过程中的一部分分包出去。KPMG 公司在芝加哥的合伙人理查德·格罗瑟尔（Richard Grotheer）说：“像造船这样的行业，许多人疑心很重。”如果让其他人来参与制造的话，就可能会产生技术将落后于他人的不安心情。道氏化学公司（Dow Chemical）全球业务流程控制总监彼得·罗布（Peter Robb）说：“人人都在与失控作斗争。”这从来都是不容易的。正如 KPMG 公司在纽约的合伙人罗伯特·赫尔希（Robert Hershey III）所指出的那样，业务外包意味着“从一个以资本为基础的行业转向一个以信息为基础的行业。你需要一种截然不同的管理方式和一个截然不同的人来领导你的公司”。本文提到的一些公司虽然对业务外包抱有很大的热情，但它们仍然在本公司内生产一些产品。

  然而，对于“如果我们在这方面已经干了 50 年，其他人怎么能够干得更好？”这一问题的困扰正在消除。纽约业务外包研究所（Outsourcing Institute）1997 年发表的一份研究报告说，有些公司正在制订计划，以使所有形式的外包业务增加一倍，不仅包括零配件的生产，而且还包括各种服务。今年，邓白氏公司（Dun & Bradstreet）的一份调查报告涉及到的一些公司说，它们将在今后 12 个月把业务外包量增加 25%。部分原因是这样做非常容易。几年前，可能还难以找到一家承包某个零部件生产业务的公司。

  业务外包不单单是为降低直接成本。当业务承包研究所要求一些公司列举外包业务的三项主要理由时，“经费问题”持续优秀，占 64%。不过，“改善公司的业务重点”、“有机会利用世界优秀公司的生产能力”和“为实施其他项目而腾出资源”各占 40% 多。常常提到的另一个目的是为缩短供应商的零件部与零售商的现金出纳机之间的时间和距离，减少供应链上库存商品的数量。不论出于哪些理由，除非制造商就地有工厂和一个能够吸收足够产品的市场，可以使它以非常好的速度和最低成本进行生产，要求验证的重点问题已从“为何要业务外包？”转移到“为何要在这里生产？”上去了。

  就廉价的消费品销售商而言，这样做的主要动力仍然是为降低劳动力成本，往往采取的是通过将生产转移到较不发达国家中去的方式。在中国广东省的深圳郊外一个占地面积 57 英亩的大型工厂里，总部设在佛罗里达州迈阿密湖畔的 Windmere-Durable 公司每年生产 2,400 万个小型家用电器──粉碎机、咖啡制作器、电扇、电熨斗、搅拌器、华夫饼干烤炉等。这些商品的牌子有“汉密尔顿海滩”（Hamilton Beach）、“菲利普”（Philips）、“Proctor-Silex”、“日光”（Sunbeam），其他的还有美国销售连锁店自己的一些品牌。该工厂旺季时雇用 14,000 名工人，从事工厂的一切工作，包括绕小型发动机的线圈和制作塑料配件等，这反映出它的劳动力成本很低。今年，Windmere-Durable 公司获得了它自己的一流品牌，因为它购买了布莱克─德克尔公司（Black & Decker）的小型家用电器的业务。它可能会继续使随着这项交易而来的美国和墨西哥的一些工厂保持运转，但它将在中国生产它的许多产品。

  在深圳地区的另外一处地方，有一家占地面积达 60 万平方英尺的照相机厂。在这里，新泽西州阿维奈尔一家年产值为 1.03 亿美元、规模不大的康科德照相机公司（Concord Camera）几乎同时在生产柯达牌和宝丽来牌照相机。康科德照相机公司在中国雇用了 4,000 名员工，每年生产 2,500万台照相机。在上一个财政年度中，它向柯达公司发送了价值 2,800 万美元的产品。它正在生产的柯达牌照相机是为了打入市场用的“Advantix 1600”型照相机，售价大约 50 美元，采用的是先进的光学系统，1996 年刚进入市场时反应并不好，眼下则吸引了大量的使用者。把数量巨大、比较低廉的产品分包出去是柯达公司的一个重大变化。柯达公司经常收购昂贵的照相机，而自己保留的则是乔治─伊士曼公司（George Eastman）生产的廉价照相机。这不是简单地雇用大量熟练工人的事例。柯达公司对照相机进行了改进，增加了一些特殊的功能。不过，康科德照相机公司在香港的办事处则负责照相机的基本设计，并将它用于另外的品牌的照相机。

  柯达公司负责照相机研究、开发和生产的总监马克·施奈德（Mark Schneider）说，该公司在处理“什么自己干、什么外包出去”这一问题方面变得更老练了。他指出，照相机行业是一个低盈利、“竞争相当艰难的行业”。柯达公司仍然在它的老家纽约州的罗切斯特和在法国的一家工厂生产一次性使用的照相机。它还在它自己设在中国和印度的工厂生产一些常规照相机。但是，它现在正在与包括康科德照相机公司在内的一些供应商洽谈合作新的照相机生产项目。

  施奈德明确说，把业务分包出去往往不是一件容易的事。令他担忧的是这样一种情况，即“把一切都分包出去，当初的成本看起来好像很着迷，但过了一段时间以后竟发现，你让你的商业化生产技术已丧失到这样一种境地：你不有几率会成为收购产品的行家，因为你没有为整机奉献出所有的东西来。如果你不加小心的话，结果将是获得缺乏显著特征的产品。你只是变成一种商品而已。”

  施奈德认为，解决这一问题的办法是与几家供应商合作，这样，没有一个企业敢狂妄自大，最重要的是，这样做能够继续保持自行设计产品的一部份。“这未必是整台照相机的自行设计，它或许是镜头的设计，或许是取景器的设计，总之是给照相机增加了独特的、可觉察到的有特性的东西。”他还希望有可供自己足够生产的东西，这样，柯达公司就不会“设计出不足以生产的产品来。这是终结的开始。”

  在马萨诸塞州的坎布里奇，宝丽来公司还开始将本公司和外包的生产结合起来，并把它作为为把一个内向公司变成一个能够在消费品市场上驰骋的公司而作的巨大努力的一部分。宝丽来公司在其天才的创始人埃德温·兰德（Edwin Land）的阴影的笼罩之下，长期来一直把其注意力集中在一些“轰轰隆隆的”项目上：自行设计、开发和生产并间隔相当长的时间以后才投放市场的绝对新颖的产品。随着 1991 年由布莱克─德克尔公司的加里·迪卡米洛（Gary DiCamillo）上任之後，这种态度才发生了变化。迪卡米洛是成为该公司首席执行官的第一位外来者。执行副总裁、销售和新产品开发部主任桑迪·波萨（Sandy Posa）说，如果不改变这种态度，“我们就完蛋了。”

  可以把该公司的新的作法归纳为一批批新产品、品种繁多的照相机和胶卷，目标对准全球不一样的需要的用户。采取这种作法的结果是，公司每年都能够推出五六种新产品，并使策划、设计和制造方面的优秀人才有了用武之地，还使得外来帮助变得必不可少。波萨解释说：“我们应该巧妙地利用我们真正的核心能力并在他人的能力比我们强的领域进行合作。”所谓的较强能力之一的便是康科德照相机公司以廉价的劳动力生产照相机的指挥能力。它为宝丽来公司生产的第一个产品是“PopShots”照相机。这是一种一次性使用的、可即刻成像的照相机，它可能具有潜在的巨大市场。康科德照相机公司现在以最初定的每周生产 108,000 台的速度生产着这种相机，很快就将上市了。“PopShots”相机的售价将低于 20 美元。与这种相机一起出售的还有包装在一起的、可照十张照片的胶卷。宝丽来公司在荷兰的一家工厂组装这种照相，使用的是该公司在马萨诸塞州沃尔瑟姆生产的胶卷。